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劳卡衣柜核心竞争力 “入口+设计+N+整合”
编辑:家居热线 标签: 创新 | 劳卡全屋定制 2018-02-09 09:00:00
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2017年,是劳卡模式创新突破行业激烈竞争包围的一年,全年招商建店超过300家。劳卡董事副总经理梁国文先生在接受泛家居圈《对话》访谈时总结,劳卡的核心竞争力体现在“入口+设计+N+整合”。

2017年,是劳卡模式创新图为行业激烈竞争包围的一年,全年招商建店超过300家。劳卡董事副总经理梁国文先生在接受泛家居圈《对话》访谈时总结,劳卡的核心竞争力体现在“入口+设计+N+整合”。

劳卡衣柜核心竞争力 “入口+设计+N+整合”

劳卡全屋定制董事副总经理梁国文先生

与泛家居圈创始人周忠


周忠:先请梁总简单的介绍一下2017年劳卡在方方面面取得的主要成绩。

梁国文:16年开始,劳卡提出变道战略。在变道战略的指导下,17年7月新品发布会我们正式公布了全新VI,不再叫劳卡衣柜,现在叫劳卡全屋定制。

业绩方面,劳卡实现的40%以上的增长,全国经销商渠道布点300多家,“1+N模式”以及直营模式取得了非常好的成效。17年,劳卡还进行了产能的布局,在花都扩建二厂,在清远全新的智能工厂已经奠基。品牌方面,劳卡打造了全新的展厅,给用户更好的体验。17年大的成绩就这些。

周忠:全屋定制行业的平均增速大概是30%多。那劳卡2017年的增速是比较好的,但不是最高的。增加300多家专卖店,我认为这个数据很不错。据我了解,劳卡是从二三线市场向一线市场去进攻。可不可以说2017年是劳卡渠道建设很重要的年头。

梁国文:对。在变道战略下,前期的时候,我们主要是VI以及全线产品等各方面有大的更改。真正的落地是到了17年以及今年18年。所以前期在渠道布局方面,我们刻意放缓了一下速度,17年才真正把速度提上来。所以17年对于我们整体来说,的确是非常关键的一年。它不但包含了渠道的扩张,还有对我们更关键的直营模式跟“1+N”模式的落地试验。

“1+N”模式指的是在一个城市当中,劳卡提倡一个“1店”加“N个窗口店”的这种形式。这对于各个层级的经销商扩张各个阶段定下标准。就直营模式来说,我们会清晰地给到各个规模经销商运营店面以及N店各个阶段人员、成本、展示以及上样等一系列的标准。

所以17年是落地年,也的确是非常重要的一年。

周忠:刚才梁总谈到了我们现在直营和经销两条腿走路,那直营占劳卡渠道的比例大不大?

梁国文:不大。总公司在全国控制的直营店占比不高,主要是以加盟商为主。我们目前开设的直营店,更多的是为了打造新的运营模式复制给全国经销商。


“1+N”模式:N是服务窗口


周忠:“1+N”模式是在业内非常有名的一种专卖店的开拓模式,或者说经销商的合作模式。您讲的“1+N”就是一个大的旗舰店,然后周围布点很多小的窗口店。比如我是你长沙的经销商,那我在长沙开一个旗舰店,然后周围布一些窗口店,都是一个经销商去做对吗?

梁国文:对。

周忠:别的品牌没有这种模式,劳卡为什么要推出“1+N”这种模式?

梁国文:我们早期做全国推广的时候,发现经销商的城市级别二线、三线、四线都有。在发展阶段当中,他们的实力、人才的梯队建设都是不等的。“1+N”并不是完全依据招商的实力,更多是依据市场的发展来打造的。我们往全屋定制发展的时候,随着品类越来越多、服务流程越来越复杂,店面的陈列以及成交模式、直营模式都要变更。

在这个过程中,行业内也有不同的探讨。有些品牌开超大规模的大家居店,来承载着这些东西,解决这个问题。但这对于我们品牌的运营实力,对经销商来说,可控程度会比较低,并不是所有的招商都能实现。这是从市场方面来说的。

第二个方面,从入口、流量来说也比较有利。我们现在把N店开到了商超,甚至是比较繁华的步行街区。这样让客户减少时间成本,增加接触点,最后可以在大的“1店”成交。从消费者来说,为他提供了便捷性。对于我们各个城市不同实力不同发展阶段的经销商来说,上的品类会有更好的陈列。因为在“N店”当中,我们可以集中对某类产品进行呈现,但最终给他提供全屋的方案,引流到“1店”去成交。

周忠:那可不可以这样理解,就像在花都这个城市,我们这里算1店,面积很大、全屋定制的产品品类很多。可能我在这周围,比如说方圆多少公里,出现“N店”。可能会是橱柜或者是衣柜甚至是某一个空间的产品,他不在大小。通过这种“1+N”的方式,把客户引流到“1店”来。比如前面有一个劳卡的橱柜店,比较小,消费者看到劳卡的橱柜不错,但他可能需要整个全屋定制的服务,那就会把他引到“1店”来,这是引流的概念。

梁国文:这里有一点点小的误差。其实我们全屋定制这行,在仓库店也好,N店也好,我们有全屋的方案可以给大家呈现。所以我不需要像传统的卖法,把所有产品放上去,然后去进行销售。因为对于商超店这些引流量比较便捷的地方,成本是非常高的,不允许这么大规模的对新品一个一个呈现。我们之所以能做这块,是基于行业的特点,也在行业内率先去打造软件的呈现方式。

才拿到钥匙的时候,其实大部分的消费者不知道我家该怎么去装修,最终的效果以及整个流程是怎样的。拿钥匙的那刻,他其实是很无助的。我们开了商超店,他在逛街或者吃饭的时候,就能够享受到我们劳卡的服务,劳卡会提供一个清晰的解决方案给他。在N店里面,客户可以进行一个深度的沟通,比如下一步的量尺、设计。最后只是到1店来感受产品的质感,做最终的确定跟选择。

整体来说,N店不只某一类产品的呈现,更多是以全屋方案设计为核心,解决消费者的问题,是一个服务的窗口。

周忠:还有个问题,比如在湖南长沙,一个经销商,他开了1+N的系列店。N有没有一个一般的数值?

梁国文:N是变动的,它是根据城市的规模,以及经销商团队的规模,它有一个标准的配置。哪个城市哪个经销商哪个规模的情况下,他应该配置怎样的设计师、团队,这是有标准的。

在一个城市里我们只有一个经销商,这是跟其他品牌不同的地方。目前,我们是以传统原有的渠道去进行全屋定制的扩张。做全屋定制的其他品类的时候,品牌的定位、产品的定位、终端的呈现,都是通过一个经销商来实现。这对消费者也有比较大的好处。

行业内一些其他品牌,一个城市会有几个的经销商。其实不同的经销商会有一定矛盾的,因为服务不统一、服务的成本也会更高。几个经销商同时服务一个客户,无形当中也增加了消费者消费成本。对劳卡来说,一家窗口店里就一个团队为消费者执行专业的服务,对他来说是最便捷、最省成本、最能满足他需求的。

周忠:“1+N”模式2017年一年时间,就做到了300多家。当然也是因为以前没爆发,2017年才爆发,爆发式的用“1+N”的方式进行渠道扩张,是不是?

梁国文:我们17年也不能说是爆发吧。我们之前也在发力,因为它的标准值得探索,因为我们很谨慎。

每一步我们都要进行验证,在直营店里验证,在经销商那里得到验证。它是成功的是可行的,才进行下一步的推敲。因为1+N模式是劳卡独创的,没有先例,所以我们也在摸着石头过河。在不损害经销商的利益、客户的利益的情况下去进行。


渠道:往上走,往下沉


劳卡衣柜核心竞争力 “入口+设计+N+整合”



周忠:以前我们的渠道主要是在二三线甚至四线市场,从2016年底及2017年开始,向一线市场反攻,是这样一种态势对吧?

梁国文:实际上我们现在是两条腿走路,我们在加大对一线的进攻,在四线城市的布局是往下沉。

周忠:一个是往上走,一个是往下沉。那为什么以前我们的渠道集中在二三线城市?

梁国文:早期我们的产品体系以及品类的宽度相对来说可能与二三线城市消费者的需求更吻合。

周忠:那可不可以说叫做农村包围城市?

梁国文:不能这么说。因为早期我们的重点确实是三线城市,走小区为王的战略。一个小区、一个很小的地方,我把它经营好,在行业内里进行错位竞争。而且在三线城市里,有一些其他品牌服务不到的地方,刚好给了我们机遇。这是早期的推广战略,现在已经变了。我们现在是往一二线城市、省会城市、重点城市打造出我们的旗舰店,把我们品牌真正沉淀的东西展示出来。第二我们也在往四线城市布局,其实我们是两边开发这种渠道策略。

周忠:我看了资料说劳卡全屋定制在全国大概完成了百分之六七十的渠道布局,有没有这么大的范围?另外,到现在为止,我们全国的专卖店大概有多少?

梁国文:目前还没有完成到你说的六七十,专卖店才600多家(不包括N店),行业内现在一千多家的很多了。

周忠:当然你说前面几个巨头,欧派、索菲亚那没得说了。欧派6000多家了,索菲亚也两三千家。但是在二线有些品牌的渠道也有过千的,但是像我们这种五六百的也很多,并且整个竞争力也不错。我觉得这个基础也是非常好的,毕竟劳卡现在发展速度快,2017年一年就300多家。

梁国文:其实渠道的规模方面,如果是从一线城市这个渠道扩宽的话,其实它的点是非常多的。我们是以空白市场来定义,就没有这个百分之六七十,但是你从二线品牌,或者说从其它品牌的类别来说,他是这样子的。


核心竞争力:“入口+设计+N+整合”


周忠:2011年因为做定制衣柜要解决后端的问题,那么17年、18年,我们劳卡的动作非常大,为什么在这个时间节点会产生这么大的一种变化?

梁国文:习主席不是也说了嘛,我们现在的主要矛盾已经变成人们对美好生活日益增长的需求跟不平衡、不充分发展的矛盾。今天跟原来不一样了,早期你买一张凳子,觉得款式过得去,买回来就坐了。今天大家的物质条件提高了,对美的需求不一样了。我们家里面的东西必须是系列化、风格化,而且是有设计或者质感,我们材料给到消费者的情感都是不一样的。

所以其实也正是整个社会、整个市场刚好到了这个轮换点。也不是只有我们这一家,现在全屋定制已经是非常火爆的一个行业,很多企业跨界进来做。

还有就是我们的核心竞争力跟这个也有关联。我们现在从品牌的角度定义:劳卡的核心竞争力在哪里,劳卡的特色在哪里?我定义了劳卡的一条公式就是“入口+设计+N+整合”。

我们战略的方向是大家居,但是大家居很多人在做。很多跨界的人进来,比如说做装修的,装修其实就是“入口+设计”。跨界企业要解决一个核心问题,就是定制家居的核心——定制。刚才说到品类,我们这个“N”里面就包含多层次了。从这个角度来讲,我们是真正的家居供应商。他们算不上家居供应商,他们只是做其中的某一块。

再讲“入口+设计”。一个品牌,我们说有知名度,有美誉度。我们在“入口”方面,不断扩大它的流量,包括渠道建设、抢占入口,不断加宽与消费者的接触点。这就是我们知名度的打造。对于设计这块,我们从全部方案,包括软件体系打造,以及我们的产品品类的支撑联合在一起,整体的服务流程、服务的打造,消费者在消费过程当中的体验,都会体现到我的美誉度上。这些装修公司做不了。

还有材料商包括原来做一些单品家具的,他也想做大家居,但是他发现只能被整合。那对于材料商来说,提供材料只能是变成一个材料商,不能变成一个家居的供应商。

公式中的“整合”主要是供应链的打造。其实对软体家具等做单品家具的来说,他们最终会被整合进来。这些加起来,就是我们的核心竞争力。

那在这个阶段,我们会有清晰的步骤。比如早期我们重点打造的就是“N”这块,也是结合我们1.0的阶段,刚刚说的以家具的完善为主的阶段。2.0是空间整合这个阶段,在这个阶段里面,我们更多对流量(入口)进行布局。第三阶段的布局,我们是更多的供应链整合,那是更大的平台的整合。这也是我们品牌运营未来战略的基础,也是我们打造的核心竞争力之一。

我们的 “1+N”也是从这里延伸出来的。

周忠:最核心的是“入口+设计+N+整合”,这是一个基本模块。 “1+N”其实是在渠道上的一种体现,也可能会在供应链上予以体现,也有可能在除了衣柜、橱柜之外,比如说把沙发、床垫整合进来也是 “什么+N”,是不是?您刚才讲到了,不管是材料商也好,装修公司也好,现在很多跨界做过来做定制很难做,为什么很难做?因为定制本身有它的独特性,它的独特性按您的总结就是定制。定制本来就是独特的一个产业、一个板块。

我前段时间跟朋友沟通也谈到,跟你这个观点差不多,就是说做定制是需要独特的基因的,还有就是说定制其实是一个系统。它跟成品家具不一样,因为成品家具是可以规模化生产的,但它不是个性化的,不是柔性生产,定制它是大规模个性化的柔性生产模式。

刚才我们也讲到,劳卡在2011年的时候在后端解决这个问题,如果没有解决这个问题的话,你就谈不上去做定制,更谈不上做全屋定制。

我们的核心竞争力是“入口+设计+N+整合”,“入口+设计”其实是装修公司也在做。您说您是做设计出身的,也管过生产是不是?那请你简单介绍一下自己的发展的情况吧。

梁国文:我大学修的是家具设计这个专业,出来之后做设计,后面就进入生产,在生产的基层做起。后面做到生产以及技术的总监。在这个过程当中,开始是做技术,后面也涉及研发、IT、后端。

周忠:那我重点跟你探讨一下设计的问题。前段时间跟很多朋友聊,就是其实我们全屋定制行业,设计是最前端,设计是很重要的。我们为消费者提供服务,最先接触的其实就是设计这个问题。

你刚才讲到我们那个“1+N”店,就是窗口店,虽然它没有展示很多产品,但是在端口那里放一台电脑,通过互联网手段、软件手段,消费者就可以在一个很小的门店里面,看到展示。比如我家里就就一百二十平方米,我要装修,我要装全屋定制的家居,但是我也不知道怎么整。 “1+N”的那个模式里最先接触消费者的其实还是设计师,他是一个很重要的切入口。

设计师首先会给消费者设计很多方案,生活方式解决方案、空间解决方案,然后消费者去选择。

梁国文:这不一样。我们现在有固定的产品的方式,但是还是一对一的,还是以我们的系列是作为一个元素。我们给研发提的一个概念,就是我们希望引领消费者需求。消费者在选择的时候,可能只能代表他对某个产品的美感的需求而已,在设计领域当中他并不是最专业的,所以在这个过程中我们需要协助消费者把他的需求以及他的生活习惯给提炼出来,然后我们再给他打造符合他个人需求的方案。

所以不同点就是,我如果做好一个图再推给消费者,其实只是捕捉他对某一方面的喜好而已,最关键是你要对他的生活方式有一定了解。我举个例子,我今年刚好小孩出生,那我在起床的时候会很怕吵到他。所以在这方面的设计上,我们能不能够在家具上有一些震动或其他方式给我提醒,让我能够不吵醒孩子呢?这就是生活方式里面的一个设计了。

第二个,我跑步的时候喜欢听音乐,那我们怎样去设计在家这个环境里有音乐这个组成部分?所以我们要整合消费者的生活方式去做研发,而不是单纯给消费者推荐某一个方案,因为如果这样的话,那我们跟其他品牌也没有区别。

周忠:我理解了。其实梁总你刚才讲到的,比如说设计有两个概念,第一就是产品的设计,产品本身的升级,我们会是有各种各样风格的产品;另外是设计师面对消费者的一种C端的设计。那么怎么样把你产品的设计跟消费者的需求进行一个结合,这又是一个很重要的话题,也是一个很重要的流程。

那就产品来讲,我们现在品类基本上比较齐了。

梁国文:主打的品类比较齐全,但是对全屋定制来说,我们认为目前的完成度还是不齐全的。

周忠:我们现在解决大概几个空间?

梁国文:我们现在有卧室空间、儿童空间,今年会出老人空间,玄关空间、厨房空间、阳台空间、客厅空间,客餐厅我们是连在一起的,当然卫浴空间现在还没有,大概有七八个空间。品类现在基本上是比较齐全的。

周忠:您说的2018年是2.0阶段,是吧?

梁国文:对,现在在2.0阶段。其实全屋定制现在没有一个清晰的定义,到底是软装加硬装一起,还是加上天花吊顶、墙面材料,这就是整装的概念了。其实全屋定制跟整装也没有一个完全清晰的界限,做全屋定制的很多也在往整装发展。

竞争:不上去的就下去


周忠:那现在还有一个问题,就是从2016年到2017年,特别是到今年,全屋定制行业的竞争非常激烈。

这体现在几个方面,第一就是我们做全屋定制的企业,都在享受这种红利,就是您刚才说的新消费,消费者他需要更省时、更省力、更省钱的一种解决方案,我们全屋定制刚好满足了这种需求。新消费这种浪潮推动了全屋定制的发展,这几年并且在未来3到5年还会有更大的发展。

这几年有很多公司都在扩展它的基地,大家也都在拓展渠道,大家也都在提生活方式和空间的解决方案,大家也都在推套餐,就是说竞争越来越激烈了。那么对这种形势,梁总是怎么判断的?你们有没有感觉到竞争越来越激烈?

梁国文:有的。但是我们基于几点,第一点就是说,行业里面入口上其实有很多的竞争,比如说一些原来做房地产的大商,像万科、碧桂园,他们自己已经在精装房这方面利用自己的渠道全面拦截。第二点,现在消费者年轻化,他们消费习惯很多是在电商渠道,这又是一个很大的冲击。

再加上有很多的资本大鳄跨界进来,他们对这块可能有一些商业模式是颠覆性的,而且他的财力非常雄厚,会对这个市场造成冲击。这个只是从行业内来说,从整个国家市场来说,其实房地产现在增长的速度已经是平稳了,现在是缓冲阶段,第二个阶段它必然会带来新装修的刚性需求的下降,从整个市场形势来说,这些的确我们的威胁。

但是我们劳卡面对这些威胁也做了很多战略布局,对这块的市场,我认为还是非常自信的。跨界进来的企业,它不见得能掌握“入口+设计+N+整合”这个核心,它很难去把这个打造出来,这是第一个。

第二个,对于我们劳卡来说,我们目前是有一些劣势的地方,但是我们已经在供应链上,在产能布局上有了一定的发展,在整体上也有我们的优势。比如刚刚说的渠道铺张,其实我们现在还有很多空白市场,那是非常大的空白市场。

周忠:我们2018年渠道能不能超过1000?

梁国文:我们今年的目标是300家。

周忠:那就差不多了。刚才梁总你主要谈到的是外来的一种对我们这个行业的冲击竞争,比如你说地产、资本等等的影响,其实还有内部的,像一线的欧派、索菲亚、尚品宅配、好莱客、金牌、志邦、皮阿诺,它们都上市了,还有跟我们处在差不多同一个层次的很多品牌,还有低于我们层次的很多品牌,现在全屋定制这个行业有很多很多企业。对于内部的这种行业的竞争,你是怎么判断的?

梁国文:这两年我的判断是,不上去的就下去。其实对于我们来说,我认为我们劳卡还是拿到了这个门票的,刚刚说的很多的品牌,他们比我们更难受,这是相对的,这是环境带来的,而不是我们业内竞争造成的。我们业内有一些两极分化,开始会走上洗牌的这个过程,我们面对这个挑战的时候,我们只能是抢占自己的位置,不进则退,所以我们就用开放的心态去拥抱它,而不是去抗拒它。

包括刚刚说到的,除了行业内部竞争,我们一些房地产商,其实大家是有合作的契机的,并不是说一定是对立的。

周忠:最后一个问题请教梁总,我们劳卡现在几乎14年的发展,有没有在资本方面有所考虑?

梁国文:现在也在这个过程当中。我们目前做全屋定制,得不到资本的帮助,是不能够腾飞的。因为得到资本帮助上市的企业,它一个是企业的规范化,第二个它能吸附更多人才。我们的公式里面,最后一个就是整合。这个整合就包含了资本的整合。因为在整合整个供应链的时候,你没得到资本的整合是相当困难的,就是说靠品牌的拉力去整合供应链的话会相当困难。所以劳卡会借助资本的力量。

周忠:明白。非常感谢梁总今天给我们分享了劳卡发展的战略和现状。


访谈内容精彩又深入,集中介绍了劳卡独有的1+N”营销模式、发展和未来规划等,提出了很多新的概念,劳卡具备高瞻远瞩的目光,重视创新带来的发展动力,是优秀企业的杰出代表。


家居热线点评:


劳卡的成功是有目共睹的,它背后浇筑了整个团队齐心协力的汗水,劳卡提出的新概念开拓了我们的眼界,对企业和经销商来说都是信息量巨大的盛会。


注:以上信息仅供参考

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